Сказка о потерянном времени

Из практики российского тайм-менеджмента

Интервью Г.А.Архангельского журналу Директор (Екатеринбург), No 2-2004 (март).

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой. Человек спросил его: 
– Уважаемый, почему бы вам не наточить свою пилу?
– У меня нет времени точить пилу – я должен пилить! – простонал дровосек.

В этой небольшой притче как нельзя точно подмечена суть тайм-менеджмента, инструмента точного и тонкого, способного творить чудеса в умелых руках. Мы и оглянуться не успели как известное выражение «Время – деньги» незаметно трансформировалось в другое: «Время дороже денег». Стрессы, вызванные нехваткой времени, лавина информации, которую невозможно переработать. Некогда думать, некогда тратить заработанное, некогда жить! Знакомо?
Чем успешнее и богаче человек, тем больше у него денег и меньше времени. Поэтому организация времени нужна не только для того, чтобы достигнуть успеха, но и для того, чтобы не потерять вкус к жизни после его достижения – утверждает директор компании «Организация Времени» (г.Москва) Глеб Архангельский.
Личные достижения нашего гостя, в своем сравнительно молодом возрасте по праву считающегося гуру российского тайм-менеджмента (ТМ), автора книг и многочисленных публикаций в ведущих деловых изданиях, руководителя крупных корпоративных ТМ-проектов, создателя и главного редактора крупнейшего в рунете сайта по тайм-менеджменту www.improvement.ru, – убедительное доказательство необходимости рачительного отношения к Его Величеству Времени.

– Глеб Алексеевич, если честно, сочетание «российский тайм-менеджмент» что называется с порога вызывает тревогу. Ну, откуда, скажите, в голове русского человека взяться секундомеру и счетчику денег, как, к примеру, у немца?

– А у меня, если честно, вызывает тревогу наше русское самоуничижение в плане организации времени и труда. На семинарах я привожу график работы Боярской думы как пример грамотного управления рабочим ритмом. В 20-е годы XX в. именно в нашей стране широчайшую деятельность вели Лига «Время», Институт труда, и другие организации, внедрявшие методы эффективной работы в масштабах всей страны. Причем ряд разработок, не потерявших актуальности до сих пор, настолько поразил классика научного менеджмента Ф.Гилбрета, что он на одной из международных конференций заявил – «русские глубже нас входят в научную организацию труда».

Именно в нашей стране широчайший отклик вызвала известная книга Даниила Гранина «Эта странная жизнь», в которой была описана судьба русского ученого Любищева, который в молодости поставил себе большую цель жизни и более 50 лет вел хронометраж, бюджетирование времени. В книге были поставлены мировоззренческие вопросы о взаимоотношениях человека и Времени. И наконец, именно в России уже более трех лет действует неформальная общественная организация «Тайм-менеджерское сообщество», не имеющая аналогов в мире, в которой реальные «наши» люди делятся реальным опытом организации времени в «наших» условиях широкой русской души и всеобщего «бездорожья и разгильдяйства».

Поэтому я не считаю, что русские менее предрасположены к организации труда. Другое дело, что чисто психологически мы более интуитивный, эмоциональный народ, чем те же немцы, поэтому методы организации должны быть несколько другими. Интуитивные, хаотичные люди и народы ничем не хуже пунктуальных и педантичных. Они тоже могут ставить цели и эффективно их достигать – просто технологии целедостижения будут отличаться.

– Расскажите о сути Вашей технологии ТМ. Как сделать, чтобы не пришлось жалеть о неиспользованных возможностях, как в сказке о потерянном времени.

– Есть несколько ключевых направлений, в которых стоит поработать над личным временем. Первое и самое главное – личные цели и ценности. Большинство людей не имеет ясно сформулированных целей, живет «от зарплаты до зарплаты» и «с 9 до 18». Как только вы задаетесь вопросом о целях, о том, чего хотелось бы достичь в жизни – вы по-новому смотрите на расходы своего времени, и сразу понимаете, где оно тратится впустую, на дела, являющиеся для вас «навязанными» внешним окружением, не соответствующие вашим целям.

Второе – анализ расходов времени, хронометраж. Если мы хотим рационально тратить деньги, нужно некоторое время, а лучше постоянно, вести учет расходов и анализировать их целесообразность. Сам факт такого учета дисциплинирует и помогает найти резервы. То же самое со временем – попробуйте 3-4 недели в течение дня записывать, на что тратится ваш самый невосполнимый ресурс, и вы немедленно найдете залежи и запасы времени, которое тратится не так хорошо, как вам хотелось бы – на «поглотители времени», ненужные вам дела, неприятных вам людей, навязанные вам внешним окружением ложные, «не родные» для вас цели.

И наконец, планирование задач и управление приоритетами. Это ни в коем случае не «расписывание себя по минутам». Обычно бывает достаточно списка дел, «to-do list», без жестких привязок к времени. Этот список обязательно должен быть «материальным» – на листе бумаги, в Outlook и т.п. Очень полезно отметить в нем главное, и начать работу именно с важнейших, приоритетных задач. Через некоторое время это предельно простое планирование и расстановка приоритетов превратятся у вас в навык, «как чистить зубы по утрам», само собой разумеющееся действие, не требующее каких-то усилий. После этого можно осваивать более сложные формы управления задачами, если они вам потребуются.

– Один знакомый руководитель после посещения Вашего бизнес-семинара в Екатеринбурге завел и ведет Календарик-Пинарик, причем, искренне считает, что он сильно его выручает…

– Естественно, это отличный ТМ инструмент, не раз доказавший свою пользу. Наверно, главная его прелесть – что для ведения не требуется никаких усилий. Работа с пинариком занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, поэтому я называю его быстрорастворимой эффективностью для ленивых. Попробуйте сделать то же самое, и убедитесь, сколько неиспользованных ресурсов Вам удастся реализовать.

Пинарик был изобретен участником Тайм-менеджерского сообщества Дмитрием Литваком, вице-президентом московского отделения Института проектного менеджмента. Суть этого инструмента в следующем.

Вы распечатываете и ставите себе на рабочий стол небольшой календарик-пинарик (от слова «пинать»). Отличие от обычного календарика: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от вашего рождения примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости от вашего возраста и уровня оптимизма. Заведя пинарик, вы берете карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркиваете прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же манером вычеркиваете прожитые дни текущего года. Пинарик готов к употреблению.

Каждое утро, приступая к работе, зачеркивайте половину наступившего дня. Вечером – вторую половину. Держите пинарик на видном месте, заглядывайте в него почаще, особенно в нижнюю строчку. Можно где-нибудь поблизости прописать ваши стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время «материализовано», когда каждый день своими руками вы отмечаете его ход – появляется стимул как следует задуматься о проблеме «самого невосполнимого ресурса», и начать что-то делать в этом направлении.

– Глеб, а что Вы понимаете под поглотителями времени, и как с ними бороться?

– В ТМ-глоссарии, опубликованном в книге «Организация времени», читаем:
«Поглотители времени – обстоятельства (люди, задачи, особенности внешней среды, и т.п.), приводящие к неэффективной трате времени.»
Насколько мне известно, впервые этот термин прозвучал у Андре Моруа в «Письмах к незнакомке», в письме о «хронофагах», пожирателях времени.

Как бороться с поглотителями? Первый шаг – их выявление, для чего наиболее полезен хронометраж. Возьмите записи расходов времени за день, и выделите красным те дела, на которые вы потратили больше времени, чем хотелось бы. Это могут быть непроизводительные отвлечения и прерывания; общение с неинтересными для вас людьми; выполнение работы, не соответствующей вашим целям и не способствующей вашему развитию.

После того, как враг выявлен, полезно начать отслеживать динамику изменения расходов времени на конкретный поглотитель. Например, в понедельник показатель «навязанные дела» составлял 1 час 15 мин., во вторник – 45 мин., в среду – 1 час, и т.д. Любопытно, что сам факт ведения такого учета, особенно если вы рисуете наглядную диаграмму изменения показателя, помогает «вырулить» этот показатель в нужную сторону.

И наконец, можно изобретать методы борьбы с вашим «любимым» поглотителем. Например, договориться с коллегами о праве «отгораживаться» от них красным флажком на некоторое время, чтобы защитить приоритетную работу от внешних прерываний. Важно изобретать методы для себя, а не брать готовые, поскольку поглотители у каждого свои. Например, один из моих клиентов, директор дизайнерского агентства, спрашивал – «я два часа в день пью кофе, это поглотитель или нет?» Когда стали разбираться подробнее, оказалось, что кофе он пьет после встреч с клиентами, продумывая концепцию фирменного стиля, которую дальше отдает своим дизайнерам для реализации. То есть для него эти «два часа на кофе» – не поглотитель, а самое что ни на есть приоритетное рабочее время.

– Да, личный тайм-менеджмент – это здорово, а как наладить управление, управленческий учет, чтобы экономить время в масштабе компании?

– Здесь есть два основных подхода: «сверху», от систем, и «снизу», от людей. Подход «сверху» – это управление проектами, TQM, регулярный менеджмент, и т.д. Таких технологий, оптимизирующих в том числе и временной ресурс компании, множество, и к тайм-менеджменту они не относятся.

Тайм-менеджмент появляется при работе «снизу», от людей. Когда человек сначала заинтересовывается в эффективном управлении своим личным ресурсом времени. Ведь хотя это время и «продано» работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Мы называем это «тайм-менеджерской бациллой» – когда тема личного времени, «заражая» людей, распространяется на все окружающее, и «прививает» корпоративной культуре компании чувство эффективности, стремление постоянно развивать и совершенствовать деятельность.

Два этих подхода, естественно, взаимодополняющи. Причем «обацилливание» сотрудников компании темой личного времени очень полезно как «разрыхление почвы» перед мероприятиями по налаживанию порядка «сверху». Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не «блажь начальства», а вполне понятный и естественный шаг развития.

Глеб Алексеевич, Вы говорили о целях и целеполагании – а каковы Ваши цели, зачем Вы тратите столько времени на Тайм-менеджерское сообщество и другие общественные активности?

Если вкратце – потому что мне хочется жить в обществе высокоразвитых людей с осознанными жизненными целями и осмысленными ценностями, а не «винтиков», думающих только о зарплате. Поэтому мы не просто продаем бизнес-семинары – мы ставим вопрос о распространении культуры отношения к времени на уровне общества в целом. Нужно всеобщее понимание ценности времени, общеобязательная этика отношения к времени другого человека. Именно поэтому мы уже два года проводим программы обучения тайм-менеджменту в различных ВУЗах, а с осени 2003 г. начали пилотные проекты ТМ-курсов в школах Москвы и Петербурга. Я считаю, что налаживать отношения с Временем человека нужно учить с детства. Это поможет ему стать не только эффективным и успешным, но и счастливым человеком, не зря потратившим время своей жизни.

Интерактивное интервью
по итогам совместного проекта журнала «Директор» 
и регионального партнера Г.Архангельского компании «GreenStreet» 
взяла Ольга Скоробогатова.