О компании

Ведомости
3 июня 2004

Необходимость управлять личным временем – аксиома для современного менеджера. Освоив «искусство успевать», руководители задумываются, как передать его подчиненным, как с помощью тайм-менеджмента повысить эффективность всей фирмы.

Директор IT-департамента производственной компании регулярно сталкивался с сопротивлением подчиненных планово-предупредительным работам, не дающим «сиюминутного» результата (антивирусная профилактика и т. п.). Он предложил подчиненным провести хронометраж: несколько дней записывать все расходы времени. Оказалось, что до 80% времени тратилось на «авралы» – срочные внеплановые поездки для устранения неполадок.

Руководитель поставил цель: снизить долю «тушения пожаров» с 70-80% до 20-30% времени. Осознав благодаря хронометражу масштабы бедствия, сотрудники самостоятельно разработали план профилактических работ, составили график закупок техники на полгода вперед и т. д. Через полтора месяца соотношение план – аврал составляло уже 50:50, сократилось количество сверхурочных работ.

Перечисленные результаты мог дать обычный регулярный менеджмент, поэтому резонно спросить, при чем же здесь личный тайм-менеджмент сотрудников? Действительно, вопросы оптимизации ресурсов времени затрагиваются во многих дисциплинах – управлении проектами, тотальном управлении качеством и т. д. Главная идея этих технологий: «Правильно построенная система обеспечивает эффективность включенных в нее людей».

Корпоративный тайм-менеджмент предлагает взаимодополняющий подход: «От личного времени сотрудников – к самостоятельной оптимизации ими бизнес-процессов». Хотя личное время сотрудника и «продано» работодателю, оно продолжает оставаться единственным невосполнимым ресурсом человека. Увидев потери этого ресурса из-за окружающего беспорядка, сотрудник сам начинает совершенствовать бизнес-процессы. Причем зачастую такая оптимизация снизу более эффективна, чем традиционная оптимизация сверху. Этот процесс движения от личного к корпоративному классик научной организации труда Алексей Гастев назвал «бациллой эффективности».

Типична следующая логика распространения «тайм-менеджерской бациллы» в компании: освоение тайм-менеджмента первым лицом; обучение сотрудников; внедрение корпоративных ТМ-стандартов.

На практике это может выглядеть примерно следующим образом. Генеральный директор знакомится с технологиями тайм-менеджмента (из книг, Интернета, семинара) и решает испробовать их на себе. С помощью хронометража он выявляет личные резервы времени и начинает их оптимизировать. Использовать он может любые инструменты – от бумажного органайзера до планировщика задач в Outlook, с помощью которых он создает удобный обзор личных и делегированных задач, и т. п. Главное здесь, что он начинает рационально подходить к распределению своего рабочего времени.

Вдохновившись личными успехами, гендиректор доносит ТМ-технологии до топ-менеджеров компании, которые повторяют ту же последовательность действий: хронометраж, изучение ТМ-технологий, оптимизация рабочего времени. Аналогичным образом «бацилла тайм-менеджмента» распространяется и на менеджеров среднего звена.

Если все пройдет хорошо, то гендиректор с уверенностью сможет сказать: «Теперь никто и никогда не будет оправдываться нехваткой времени».

Зачастую случается так, что личного примера руководителя недостаточно, нужно систематическое обучение тайм-менеджменту. Кроме привычного привлечения внешних тренеров, для этого можно подготовить внутрикорпоративного тренера. Преимущества такого подхода – относительно низкие финансовые затраты, легче организовать регулярное «возвращение к теме» и обучение новых сотрудников.

Но обучение сотрудников силами их руководителей тоже полезно. Затраты времени менеджеров окупаются тем, что, обучая других, они и сами глубже исследуют тему. Оптимально сочетать участие в обучении руководителей и тренеров. Например, в сибирском банке после двухдневного тренинга собственник на месяц ввел в заседания правления «пятнадцать минут на тайм-менеджмент». Он делился опытом освоения очередного инструмента из учебного органайзера и выслушивал аналогичные отчеты от заместителей. Такое же мини-совещание один из заместителей ежедневно проводил с менеджерами среднего звена. Посмотрите, какой прекрасный обрезанный член изображен на этих фото! Самые красивые орезанные члены симпатичных парней.

В ходе обучения возможно решение задач, напрямую не связанных с тайм-менеджментом. Например, в одной телекоммуникационной компании было проведено совместное ТМ-обучение руководства коммерческого и технического департаментов. Тема времени стимулировала оживленные дискуссии, в которых были рождены более эффективные методы взаимодействия между департаментами по горизонтали.

Следующий после обучения этап распространения «ТМ-бациллы» – формализация полученных знаний и их закрепление в виде корпоративных стандартов. Обычно этот процесс включает: диагностику (т. е. анализ расходования времени в целом внутри компании), постановку задач, разработку стандартов отчетности и планирования, пилотное внедрение и оценку результатов. Продукты, разрабатываемые в ходе этого процесса, целесообразно рассматривать на трех уровнях:

1. «Язык»: глоссарий, формализующий основные понятия (приоритетность, срочность, виды дедлайнов и т. п.).

2. «Правила», опирающиеся на язык: формализованные и неформальные командные и корпоративные ТМ-стандарты и регламенты. В том числе ТМ-стандарты в системе менеджмента качества. Профиль ТМ-компетенций в системе регулярной аттестации персонала.

3. «Вещи», воплощающие правила: стандартные формы обзора задач, бумажные и электронные таблицы для делегирования, личные и командные настройки электронных органайзеров. В идеальном случае записанные ТМ-правила вообще не нужны, так как воплощены в «материальных носителях».

Автор – директор консалтинговой компании «Организация времени»

Опубликовано с разрешения.