В первых статьях нашего тайм-менеджерского цикла было установлено, что любой менеджер является владельцем своего "Персонального ЗАО", и что управление этим ЗАО можно строить так же, как управление фирмой. Отсюда следует, что повышение личной эффективности нужно проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы. В этой статье мы наметим основные этапы такого "личного реинжиниринга", и покажем, как создать систему "персонального управленческого учета" в вашей "Корпорации Я". Такая система позволит вам взять под контроль расходы времени и регулярно получать достоверную информацию для принятия решений. Благодаря этому вы станете хозяином времени, эффективно управляющим его запасами и никогда не страдающим от его нехватки.

Этапы проекта "личного реинжиниринга"

Основные этапы системной программы повышения личной эффективности удобно наметить с помощью так называемого "рефлексивного контура", описывающего любые процессы управления. Контур состоит из трех основных частей:

1. анализ ситуации;
2. моделирование, разработка управляющих воздействий, принятие решений;
3. регулирование, изменение ситуации в нужную сторону, возвращение к анализу.

Рисунок 1. Подпись к рисунку.

Предыдущая, эта и следующая статьи нашего цикла посвящены в основном первой части контура, процессам анализа, и представлют собой руководство по проведению "предпроектного обследования" и постановке системы "управленческого учета". Только после достижения полного обзора и контроля всех расходов личного времени есть смысл переходить к следующим этапам: разработке системы принятия стратегических решений и системы гибкого оперативного планирования и управления.

Заметим, что такая последовательность не является оптимальной в "аварийных" случаях, так как. инвестиции в создание персонального управленческого учета дают значительный долгосрочный эффект, но не слишком большой краткосрочный. В ситуациях, когда перегрузки очень высоки и необходимо в кратчайшие сроки навести элементарный порядок, более целесообразно начать со второго элемента контура, с принятия решений, а более конкретно - с расстановки приоритетов, отсева менее значимых дел и концентрации на важнейших. Здесь мы будем предполагать, что читатель находится в сравнительно неаварийных условиях и может себе позволить вкладывать в проект личного реинжиниринга по 15-30 минут в день в течение 4-5 недель. Как правило, таких инвестиций бывает достаточно для построения эффективной системы управления запасами времени.

Построение аналитики: способы оценки личной эффективности

Коэффициенты для оценки эффективности использования времени мы будем описывать по нарастанию сложности. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но как правило бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня может выглядеть примерно так:

нач. длит. вид работы мог бы делегировать? (Д) на эти дела трачу мало/много t? (+/-) … 15:05 0:20 встреча А.     + проект заброшен! ... 15:30 0:50 совещание Д Иванову? - болтовня ... 16:25 0:15 тлф. Н.П. Д Секретарь!!! - научить отсеивать ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11:30 9:55 итого:   1:05   4:20 / 5:35   КПД: 86% итого в %:   11%   44% / 56%

Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. Каждая запись должна наводить вас на мысли о способах повышения эффективности, о том, какие меры можно предпринять для устранения потерь времени. Покажем, какие коэффициенты могут применяться для такого анализа.

Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа

Сначала мы должны определиться, какие параметры работ нам хотелось бы отследить, и ввести соответствующую классификацию.

Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих "Письмах к Луцилию" советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.

С.В.Козловский предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными). В приведенной выше таблице навязанные работы (вторая и третья) руководитель отметил минусом, основную (первую) - плюсом.

Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы хотите отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: "работа относится / не относится к проекту А". Другой пример такого показателя: "работа относится / не относится к поглотителю "телефонный треп". Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени, и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель. В таблице руководитель зафиксировал показатель "Мог ли бы я делегировать эту работу?", и, очевидно, поставил задачу снизить процент таких работ в общей сумме, т.е. избавиться от работ, которые мог бы делегировать, но почему-то выполнил сам.

Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все "основные" затраты времени; все затраты на поглотитель "треп"), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время "нетто" (напомним, что это сумма длительностей всех работ за день), получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те, и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?

Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации - например, расходы времени на общение с господином NN хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации - например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В - хотя бы 10%. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например "в течение этой недели в среднем за сутки 8 ч.20 мин. тратилось на сон" - более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь абсолютных показателей длительности сна, из которых он получен.

Показатели, отражающие качество организации труда

Директор Института рационального использования времени в г.Гейдельберге Лотар Зайверт приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем:

• Делегирование: "Было ли необходимым выполнять работу самому?".
• Техника личной работы: "Были ли оправданы затраты времени?"
• Целеполагание, самоорганизация: "Было ли целесообразным выполнение работы?".
• Планирование: "Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?".

Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель (доля "отмеченных" расходов времени в общей структуре расходов). Л.Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если какой-либо из показателей превышает 10%.

Отметим, что вопрос о сознательности определения временного интервала может содержать в себе два показателя, отвечающих за два разных действия при планировании. Первое - когда вы определяете предположительную длительность работы, что очень полезно для выработки навыка точного бюджетирования времени. Второе действие - когда вы при планировании назначаете время выполнения работы. При этом для немца Зайверта, автора книги про Zeitplanung und Effektive Arbeitsmethodik, вопрос о сознательности назначения времени означает: "если вы читали отчет с 16:00 до 16:30, было ли это время запланировано накануне вечером как время чтения отчета?". Мы придерживаемся более гибкой идеологии планирования, поэтому тот же вопрос уточняется так: "был ли момент времени, в который совершена данная работа, оптимальным для нее?" (сознательность сохраняется, скованность жестким планом исчезает). Очевидно, такая формулировка вопроса изменит оценки для работ типа "Неожиданно появилась гениальная мысль - бросил все, записывал, устроили мозговой штурм с коллегами", или "Увидел неожиданно пробежавшего Скумбриевича, успел передать папку с желтыми тесемками".

Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами

Рисунок 1. Подпись к рисунку.

Первым предложил способ оценки структуры работ, их взаимосвязей, известный экономист В.Парето. Анализ проводится следующим образом: по оси абсцисс располагаются статьи расходов времени в порядке возрастания важности; по оси ординат - суммарные расходы времени на каждую статью за исследуемый период. При этом желаемым состоянием считается такое, при котором получившийся график максимально близок к гиперболе, т.е. на самые важные дела тратится больше всего времени. Слабое место этого метода в том, что важные дела не всегда требуют на себя много времени, чего метод не учитывает. Впрочем, хотя график не является инструментом строгого анализа, но удобен для наглядного представления о том, насколько структура ваших расходов времени соответствует вашим приоритетам.

Более простой способ оценки структуры затрат времени приводит участник тайм-менеджерского сообщества сайта "Организация времени" www.improvement.ru Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft. Процитируем отрывок из его статьи "Хронометраж или Алгебра любви-3":

"…Каждый день я отслеживал некоторые основные суммарные показатели. На первых порах их было ровно три: работа по специальности, культурная работа и физическая нагрузка. По каждой категории в месяц нужно было выдать 100 часов чистого времени. То есть, в среднем, по 3.5 часа в день - итого 10.5 часов полезного времени в день. Это очень серьезное требование. Учтите, что на сон нужно часов хотя бы восемь. Значит ты имеешь право потерять в день где-то часов пять, не больше. При том, что только на дорогу уходит полтора-два часа в день. А? Э-э-э...

Наиболее трудно мне давался план по физической нагрузке. В первое время там было 30-40 процентов выполнения. Я стал ежедневно ходить пешком от Студгородка до Академгородка (в котором тогда работал) и обратно. На этом у меня появился дополнительно твердый час в день по физической нагрузке. А вот план по работе по специальности, наоборот, систематически перевыполнялся. Тогда я стал еще после обеда гулять по академгородковскому лесу и набирать еще полчаса-час в день физической нагрузки. Кстати, работе это только пошло пользу, потому что гулял я не просто так, а обдумывал программы…"

Обращаем особое внимание читателя: любая классификация не самоценна, она нужна для поддержки принятия решений. В следующем разделе будет показано, как связать любые коэффициенты с вашими решениями, чтобы аналитика была надежным помощником в их принятии.

Общие принципы построения аналитики

Чтобы понять, как строить оптимальную аналитику, нужно разобраться с тем, что такое аналитика, а для этого нужно понять, что такое информация. Наиболее удобное, на наш взгляд, определение дает Р.Уотермен в книге "Фактор обновления: как выживают лучшие компании". Звучит оно так: "информация - это различие, из которого следует различие".

Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: "уровень осадков в Мозамбике на 300% превысил обычный для этого времени года"? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие "Д1", в честь греческой буквы "дельта", в математике обычно изображающей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие, Д2) - ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода, и т.д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация - это такое различие в данных, которое ведет к различию, изменению в действиях. Кратко: Д1 => Д2.

Вернемся к формированию личной аналитики. Любые данные хронометража - это первое различие. Соответствующее им второе различие - управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных (вспомним рефлексивный контур: анализ дает информацию для моделирования, принятия решений). Хороша та система учета, которая поставляет те и только те данные, которые несут информацию. То есть та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях. Профессиональная переподготовка по охране труда

На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д1 -> Д2. Мы смотрелись в зеркало, т.е. получали данные типа "2 часа в день тратится впустую на обработку мелких прерываний", и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить, и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. То есть мы собирали много различных данных, и из них сама "вырастала" информация.

После нескольких недель или месяцев плотного хронометража поляна истощилась, новые данные несут все меньше информации. Возникает задача "облегчения" системы. Это делается в обратном порядке, Д2 -> Д1. То есть: для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий вам нужны данные - и вы добываете эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок - точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть, например, следующего рода:

• Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д2), повесьте на видном месте большой лист бумаги, и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д1).
• Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела "Основные коэффициенты для оценки личной эффективности" и читать "справа налево", от Д2 к Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и вы отслеживаете и снижаете показатель "совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать" (Д1). Или, например, Д2 = "быть внимательнее к коллективу", Д1= "сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу". И т.д., и т.п. - можно даже завести табличку с графами Д2 и Д1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.
• Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить (Д2), позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело, а для этого нужно знать: успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать даные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение. Об этом будет более подробно сказано во второй части книги.

Стоит заметить, что все, сказанное об учете времени, приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется так же удобно. Но поскольку деньги являются значительно менее ценным ресурсом, чем время, подробно на их учете мы останавливаться не будем.

В заключение приведем любопытный пример того, как коэффициенты и анализ могут быть связаны с управленческими решениями, из уже цитированной статьи Алексея Бабия:

"…Потом появились другие параметры. Например, убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы, кроме вреда, нет, я поставил ограничение: не более получаса в день. То есть 15 часов в месяц. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: вначале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа, и в остальное время к телевизору не подходил вообще.

А вот еще пример параметра. Обнаружив, что выпивка отнимает слишком много времени и снижает производительность труда, я издал такой "приказ по А.Бабию":

"Потребление спиртного учитывается плохо, в минутах, и плохо измеряется. С этого дня вводится маркировка выпитого в лигрылах (литр/градус/рыло). Количество выпитого в лигрылах округляется до 10.

Соответствие:

Водка: 0,1*40=4, 0,2 (стакан)*40=8, и т.д.

Пиво: 0,5 (кружка)*6=3 (враки, не больше 2-х!) и т.д.

Прочая дребедень: 0,1*15=2

Норма (точнее, максимум) - 30 лигрыл в месяц".

Вам смешки? А все учитывалось! Кончилось тем, что я бросил пить вообще и десять лет был сухой, как Каракумы. Я это очень удачно придумал: сухой я был как раз с 1984 по 1994 год, и муки "сухого закона" 86-92 года меня никак не затронули…"

Подведем краткие итоги:

1. Время, ценнейший ресурс вашего "Персонального ЗАО", требует создания надежной системы управленческого учета. Построение такой системы является первым шагом в "проекте личного реинжиниринга", последовательного повышения личной эффективности.
2. Существует множество полезных показателей для оценки того, насколько рационально расходуется ваше время. С помощью этих показателей вы можете уменьшать или увеличивать какие-либо расходы времени, поддерживать гармонию в личной работе, создавать оптимальную структуру расходов времени.
3. Вы можете создавать свои собственные коэффициенты с помощью определения информации по Уотермену. Для этого определите, какие решения о действиях (Д2) вам нужно принимать, и соответственно, какие данные (Д2) вам для этого потребуются. Управляйте своим временем системно и эффективно - тогда вы будете распоряжаться им, а не оно вами!