Компания № 1

На рынке тайм-менеджмента
  • +7 916 118 19 77
  • |
  • +7 919 764 60 72

Книги

Глеб Архангельский «Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений» - предисловие и первая глава

Анонсируем новую ТМ-книгу,только что вышедшую в издательстве «Альпина Бизнес Букс. Фундаментальная монография «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» заложила основы современного отечественного тайм-менеджмента; деловой бестселлер «Тайм – драйв» дал базовые ТМ-техники в популярном формате. Новая книга описывает удобные и практичные инструменты, позволяющие воплотить идеи тайм-менеджмента в жизнь компаний и организаций. Читайте предисловие и первую главу.


Предисловие

Большинство современных руководителей постоянно ощущают жесткое давление времени. Управляете ли вы подразделением крупной корпорации или компанией среднего бизнеса, на вас и ваших подчиненных влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые партнеры, рынок – все ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности.

Время – один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два – деньги и качество. Но в XXIвеке качество должно быть высоким по определению, а конкуренция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню.

Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро ваши подчиненные отвечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать ваши сотрудники? Все это – элементы конкуренции по времени.

Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предприятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки. Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информационные системы – все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издержки временные.

Корпоративный тайм-менеджмент – одна из таких технологий, оформившаяся в отдельную дисциплину в рамках общего менеджмента благодаря разработкам Тайм-менеджерского сообщества Improvement. ru и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промышленной академии. Мы определим эту технологию так:

Корпоративный тайм-менеджмент – дисциплина, в рамках общего менеджмента, позволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.

Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы» изданной в Санкт-Петербурге в 2003г. Там было изложено несколько ключевых идей данной технологии. Задача предлагаемой вашему вниманию энциклопедии – дать развернутую картину корпоративного тайм-менеджмента: понятийный аппарат этой дисциплины, исторические предпосылки ее возникновения и, конечно же, практический опыт применения в лучших, наиболее эффективных и успешных компаниях.

Сделав описанные в книге шаги, вы пройдете путь, уже проторенный подразделениями крупнейших российских корпораций – таких как РУСАЛ, РАО «ЕЭС», «Северсталь», «Вимм-Билль-Данн» и другие,- а также сотнями успешных компаний среднего бизнеса. Я уверен, что предлагаемые простые и технологичные инструменты придадут новый импульс вашей карьере, если вы менеджмер, и предоставит дополнительный ресурс развития вашему бизнесу, если вы предприниматель.

Успехов вам и эффективности!

Глеб Архангельский.

Глава 1. Контроль поручений

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

 

Делегирование задач – постановка задач подчиненным с определением необходимых полномочий и ресурсов, ответственности за неисполнение и т.д.

Система контроля поручений – единое хранилище поручений руководителя, позволяющее автоматизированно отслеживать их исполнение и получать выборки поручений в нужных разрезах.

Секретариат руководителя высшего звена – система организации работы секретарей (референтов, личных помощников, ассистентов), способствующая максимально эффективной и комфортной работе руководителя.

 

Персональная эффективность руководителя, максимально результативное использование его времени – это на 30% вопрос его личной организованности, и на 70% - вопрос грамотного делегирования задач. В менеджменте тема делегирования проработана достаточно подробно – как мотивировать подчиненных на исполнение задач, как наделять их необходимыми полномочиями, как назначать реалистичные сроки и т.п.

Корпоративный тайм-менеджмент смотрит на проблему делегирования под другим углом. Как руководитель может справиться с огромным объемом разнородных задач и поручений, распределенных между подчиненными? Что позволит ему не «потеряться» в этом хаосе и в нужный момент проконтролировать нужные поручения?

Если это топ-менеджер крупной корпорации, то, как правило, ему на помощь приходит формальная корпоративная система отслеживания задач, служебных записок, протоколов совещаний, и т.д. Однако, проблема в том, что такого рода бюрократические системы тяжеловесны и неповоротливы. К тому же далеко не все задачи, поставленные руководителем, целесообразно «прогонять» через эти бюрократические механизмы, так как это было бы стрельбой из пушки по воробьям.

 

Хорошая секретарша экономит своему начальнику больше времени, чем служебный сверхзвуковой самолет.

Малколм Болдридж,

американский бизнесмен.

 

Руководителю нужна более простая система, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальное взаимодействие с коллегами, не проходящее через бюрократические механизмы. При этом она должна быть максимально автоматизированной, способной «одним кликом мыши» давать ответы на вопросы: какие задачи связаны с этим человеком, с этим проектом, с этим периодом времени и т.д.?

Грамотно организованная система контроля поручений позволяет «разгрузить» голову руководителя, избавить его от многочисленных разрозненных напоминаний на электронных и бумажных носителях и при этом дать ему полную уверенность в том, что каждое поручение будет выполнено в срок.

Особенно эффективна система контроля поручений в связке с хорошо организованным секретариатом. (Заметим, что один секретарь, но снабженный правильным регламентом работы – это тоже секретариат). В таком случае основная нагрузка по отслеживанию исполнения поручений перекладывается на секретарей без ущерба для качества контроля.

Как правило, руководитель, делегируя задачу (белый квадрат), либо не оставляет себе напоминание о ней (серый квадрат), либо оставляет стихийные напоминания: электронные сообщения, пометки в ежедневнике, и т.п. (слева).

При эффективном контроле поручений напоминание попадает в систему контроля поручений (справа), которая позволяет представлять руководителю выборку поручений в разных аспектах, автоматизированно отслеживать их исполнение и т.п.

 

Эффективные компании

Лучшие компании

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ

КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ

Руководитель, делегируя задачу, не оставляет у себя напоминания о ней, или оставляет его в произвольной форме (в виде электронного сообщения, пометки в ежедневнике, и т.п.)

Напоминание о задаче попадает в единое компьютерное хранилище, позволяющее делать тематические выборки «одним кликом мыши»

Контроль и мониторинг выполнения поручений происходит стихийно, без строго определенной периодичности для разных типов задач

Определены точные регламенты и принципы мониторинга поручений: с какой частотой и в каких формах он проводится по поручениям различных типов

Поскольку напоминания о поручениях разрознены, невозможно проводить их количественный анализ

Система контроля поручений позволяет количественно анализировать их, высчитывая процент исполнения, средние просрочки по различным сотрудникам и подразделениям и т.п.

Если существует единое электронное хранилище поручений, то это система, разработанная, как правило, аппаратом первого лица компании, обеспечивающая общий контроль управленческой дисциплины по формализованным задачам.

Помимо формализованной корпоративной системы контроля поручений у высшего руководства есть личные системы контроля, настроенные на потребности каждого руководителя и позволяющие охватить в числе прочего и неформальное взаимодействие

Если у руководителя есть секретарь (или секретари), то он выполняет в основном «бытовые» функции

Секретари обеспечивают работу системы контроля поручений, избавляя руководителя от рутинных дел (позвонить – выяснить статус поручения – напомнить и т.д.)

 

 

Корпоративное внедрение: «МЕГАФОН».

«Для того чтобы решиться на перемены в своей жизни и в жизни компании, нужны сильная мотивация и мощный эмоциональный заряд. Мотивацию вы формируете сами, а вот эмоциональный заряд на тренинге “Тайм-менеджмент” был очень сильным и эффективным. Для закрепления результатов обучения было проведено консультирование топ-менеджеров по тайм-менеджменту на Outlook. Кроме того, в управлении делами внедрена система контроля поручений генерального директора на базе Outlook».
Валерий Ермаков, генеральный директор, Мегафон - Поволжье

По оценкам аналитиков и самих операторов, рынок сотовой связи – один из самых быстроразвивающихся в России. При этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть хоть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно находить ресурсы, которыми можно управлять, чтобы добиться результата, успевать впереди конкурентов, контролировать время.

Рассказывает генеральный директор «Мегафон-Поволжье» Валерий Ермаков:

- Два года назад я пришел к пониманию, что нужно как можно более эффективно использовать тот ресурс, который дан человеку от Бога, - время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих передо мной целей. Тогда я начал читать литературу, просматривать журналы по этой теме. Год назад мне попалась в руки книга Глеба Архангельского «Тайм-драйв». Она вобрала в себя все лучшее из того, что я до этого прочитал…Итак, я эту книгу прочитал, и мы с Глебом и компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, провели тренинги и консультации, с тем, чтобы внедрить идеи ТМ в нашей организации.

 

«ВРЕМЕНЕМ НЕЛЬЗЯ УПРАВЛЯТЬ В ОДИНОЧКУ»

Я рассматривал эти методики в первую очередь, с точки зрения своего личного управления временем. Ежедневно передо мной стоит множество задач. Если я не начну действовать эффективно, со мной произойдет то, о чем пишут во многих книгах: если ты не управляешь своим временем, им начнут управлять другие…

Поэтому год назад я рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что у меня есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда я начал внедрять эту систему для себя, я понял, что не смогу решать задачи компании один, без коллег.

Поэтому мне очень важно контролировать свое время – и при этом управлять системой времени коллег, с которыми я постоянно взаимодействую (ближний круг управления). Организуя какие-т встречи, совещания или конференции, я должен заранее знать, какие планы у моих подчиненных, чтобы мы согласовали наши совместные дела, чтобы процессы не перекрывали друг друга. И наоборот, когда мои сотрудники планируют свой день, они должны видеть мой календарь и соотноситься с тем, когда я свободен или занят. Это аксиома: если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой.

Компания использует Microsoft Exchang е Server и ведение календарей в Outlook . Теперь я могу видеть, где находится и где будет находиться в течение ближайших трех месяцев мой коллега, и могу планировать встречу с ним. Соответственно я показываю ему свой календарь на ближайшие три месяца, и он может планировать встречи со мной. Время – это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны действовать совместно.

«БациллуТМ» я внедрял личным примером. Сначала я сам перешел на планирование рабочего графика Outlook , потом сделал свой календарь в Outlook доступным для подчиненных, после этого ненавязчиво продемонстрировал преимущества такого метода планирования. Так «бацилла» проникла очень глубоко, и никого не пришлось заставлять переходить на новые методики: все произошло само собой. Это доказывает, что личный пример – самый эффективный метод обучения.

 

КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ.

Для того, чтобы система ТМ работала в рамках всей компании, нам нужно было в первую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в моем управлении делами. Что мы и сделали.

Сегодня у меня есть четкая система поручений и контроля. Поручения даются мной устно, по электронной почте или на бумаге, и все попадают в единый список, по которому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, я получаю уведомления, и на их основе секретариат запрашивает дополнительную информацию, почему случился сбой. Далее исполнитель отчитывается передо мной, и мы принимаем решение: либо переносим срок, либо предпринимаем что-то еще.

Главное в том, что сегодня ни одно поручение не теряется, не забывается – потому что оно находится под контролем, а это, я считаю, очень важно.

 

ЕДИНЫЙ ТМ-СТАНДАРТ

Следующий шаг после налаживания системы контроля поручений – внедрение единых стандартов тайм-менедмжента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange -сервере, синхронизируются с мобильными терминалами.

Например, мне нужно назначить встречу. Я беру свой коммуникатор, смотрю числа, нахожу «окно» - и называю время.

Эта информация сразу поступит на Exchange -сервер, и мой секретарь теперь знает, что с 11 до 12 я буду занят. Если какая-то встреча назначается не мной, то секретарь планирует ее, выбирая мое свободное время, а я вижу это обновление в своем календаре и уже знаю, когда и с кем мне предстоит встретиться. Соответственно я могу дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече.

Таким образом, время не расходуется впустую. Все четко, все расписано, время каждого человека используется максимально эффективно. Я вижу календари всех своих подчиненных на три месяца вперед, и есть отдельная опция, показывающая, кто и когда бывает в командировках. Например, послезавтра я приеду в офис в Самаре – но уже сегодня я вижу, кто из моих подчиненных будет находиться на месте, и знаю, какие совещания я могу на этот период назначить. Не может случиться такого, что я назначу совещание и вдруг выяснится, что два-три человека в командировке.

Соответственно мой календарь тоже виден подчиненным, они знают, когда я буду в офисе, в какие временные интервалы со мной можно встретиться или связаться.

И самое главное – вся информация хранится на сервере. Если раньше почта скапливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в одном месте, на Exchange -сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется – оно стало полноценным документом.

Сегодня на эту новую модель планирования и управления временем перешли все топ-менеджеры.

 

МЕТОДИКА НАСТРОЙКИ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ.

 

ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ

 

Система контроля поручений строится на трех простых принципах.

  • Все поручения руководителя должны быть зафиксированы и внесены в единое хранилище;
  • Должны быть настроены представления системы, адекватные типичным управленческим запросам руководителя («по людям», «по проектам», «по срокам», и т.п.)
  • Необходимо регулярно отслеживать исполнение поручений в соответствии с их приоритетностью; руководитель должен получать отчеты о статусе поручений.

Идеальным техническим решением для такой системы является Microsoft Outlook , поскольку он содержит чрезвычайно гибкие механизмы настройки так называемых «пользовательских представлений». Кроме стандартных представлений «По исполнителям», «По категориям», «По срокам», можно настроить любые другие представления задач – «По заводам», «По комитетам», «Только просроченные задачи, срок исполнения которых истек от 5 до 20 дней назад», и т.п. Один раз настроенное представление становится доступным по «одному клику мыши».

Иногда подобная система настраивается на базе Lotus Notes либо Excel , но ее функциональные возможности при этом, как правило, беднее.

Важно, что при наличии большого объема задач и поручений, руководителю часто необходимо представить себе модель тех или иных ситуаций, располагать всей информацией, касающейся определенного аспекта задачи. А чем сложнее управляемая система, тем, соответственно, сложнее должна быть и управляющая система, и модель ситуации, и тем менее приспособлено для создания такой модели наше мышление, поскольку возможности нашей оперативной памяти ограничены. Outlook позволяет руководителю охватить гораздо большее количество задач и поручений, потратив на это гораздо меньше интеллектуальной энергии.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

 

В компании РУСАЛ (в настоящее время – Российский Алюминий) в аппаратах ряда высших руководителей были настроены системы контроля поручений на базе Outlook . Прежде, когда у руководителей возникали вопросы типа «Что у нас по Саяногорскому комбинату?», «Что у нас на август?», «Что у нас по Кадровому комитету?», секретарям и референтам приходилось производить обширный информационный поиск по электронным сообщениям, протоколам совещаний, пометкам в Outlook , и т.п.

После настройки системы все поручения стали в едином формате попадать в единые базы Outlook . За счет того, что названия поручений и присваиваемые им категории были стандартизированы, появилась возможность производить выбор по темам. Ответы на вопросы руководителей теперь формируются автоматически. При этом некоторые вещи даже не требуют запроса руководителей: помощники знают, что приглашая руководителя на кадровый комитет, в соответствии с регламентом контроля поручений они должны распечатать соответствующее представление из Outlook . В ходе комитета руководитель полностью владеет ситуацией, делает на распечатке свои пометки и затем отдает их секретарям, для внесения изменений в систему.

При этом полностью уйти от бумажных носителей невозможно, поэтому система интегрируется с ними. Если после переговоров руководитель просит сохранить какой-либо документ со своими пометками (которые несут много эмоционально значимой информации), его помещают в хранилище. Это отмечается в соответствующей задаче Outlook . На следующие переговоры с тем же человеком (или по тому же проекту) на стол руководителю ляжет не только распечатка задач по данному проекту из Outlook , но и лист бумаги с его пометками с прошлых переговоров.

 

 

КАК ПОРУЧЕНИЯ ПОПАДАЮТ В СИСТЕМУ КОНТРОЛЯ.

 

Есть несколько способов зафиксировать поручение в удобной для руководителя форме.

 

1. Записать на диктофон. Плюсы – простота использования, возможность зафиксировать поручение в любой обстановке (на совещании, в автомобиле, в спортзале). Естественно, при использовании диктофона следует соблюдать осторожность, чтобы не возникло двусмысленных и опасных в этическом плане ситуаций.

При фиксации поручений на диктофон можно переслать исполнителю саму запись. Но чаще поручение дается руководителем устно (по телефону, при личной встрече), а на диктофон записывается лишь краткая информация, необходимая секретарю для внесения в Outlook : кому дано поручение, его краткое содержание, приоритетность срок исполнения.

2. Устно озвучить поручение секретарю . Это удобно, когда руководитель находится в офисе.

3. Сделать пометку на полях рабочих документов в ходе переговоров. Этот способ очень удобен и лаконичен, для него в проекте настройки секретариата необходимо предусмотреть разработку соответствующего перечня пометок.

4. Переслать электронное сообщение с пометкой «на контроль».

5. Сделать запись в «бланке контроля поручений». Такие бланки разрабатываются в ходе проекта настройки секретариата.

Как правило, применяется несколько способов одновременно. Главное, чтобы они были отражены в регламенте контроля поручений и суть процесса однозначно понималась руководителем и секретарем.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

Любовь Юлис, на момент реализации проекта - коммерческий директор компании Комстар (в настоящее время - Комстар – Объединенные ТелеСистемы), заказала проект настройки поручений и работы с секретарем. В качестве основного носителя поручений был выбран диктофон. Поручения наговаривались на него в ходе совещаний, а также в нерабочей обстановке, например в автомобиле, – когда в голову приходила нужная мысль. Некоторые поручения пересылались по электронной почте c пометкой «на контроль». Секретарь отчитывался по поручениям устно, ежедневно вечером, на основе распечаток из Outlook .

По оценке руководителя, общий выигрыш времени за счет делегирования секретарю «рутины контроля» составил не менее 1.5 часов в день.

 

ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПОРУЧЕНИЙ СЕКРЕТАРЕМ.

Настроенной на Outlook системой контроля поручений руководитель может пользоваться лично, либо, если у него есть секретарь, через секретаря.

В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно управление (замотивировать, наделить полномочиями, и т.п.) и «рутину контроля». Рутина – это действия из серии дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения – установить их причину, напомнить о плановых сроках исполнения, и т.п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и ожидать ее исполнения в заданный срок. Чтобы задача была решена, нужно совершить множество дополнительных «телодвижений».

Именно эти «телодвижения», эта рутина контроля может быть делегирована секретарю благодаря настроенной системе контроля поручений.

Раз в день и раз в неделю секретарь открывает в Outlook соответствующие представления - «Ежедневный контроль» и «Еженедельный контроль», которые автоматически обновляются, когда приближаются сроки решения новых задач. В соответствии с регламентом контроля поручений секретарь связывается с исполнителями, уточняет текущее состояние дел и вносит соответствующие пометки в систему. Затем руководителю представляется устный или письменный (автоматически формирующийся из Outlook ) отчет. При необходимости руководитель отмечает те задачи, по которым необходим его контакт с исполнителем, и секретарь соединяет их в удобное для руководителя время.

Важно обратить внимание на то, что в системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном между руководителем и исполнителем (это распространенная ошибка). Секретарь находится, так сказать, «рядом», а не «между», и позволяет руководителю не тратить силы на рутину контроля, сосредоточившись исключительно на содержательной стороне вопроса.

При этом удобство системы заключается еще в том, что благодаря грамотно разработанным настройкам Outlook и четко прописанным регламентам, с ней может работать самый обычный секретарь уровня receptionist . Контроль поручений не требует привлечения дорогостоящего референта. Но если у руководителя есть именно референт (персональный ассистент), а не просто секретарь, то эффективность использования системы будет еще выше.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

 

В Абсолют-банке при работе с аппаратом председателя правления была организована система работы секретариата, которая включала следующие элементы:

  • Система мониторинга и контроля поручений, на базе Lotus Notes .
  • Система бюджетирования рабочего времени руководителя.
  • Система информационных сигналов.

Руководитель стал получать еженедельные отчеты по хронометражу своих встреч. При этом все расходы времени были разделены на две категории: когда инициатором встречи был сам председатель правления, и когда инициатором был сотрудник. Также еженедельно готовились отчеты по поручениям, стоящим на контроле. Система информационных сигналов, например «Пауза» (не соединять ни с кем, абсолютная отгороженность от внешнего мира) позволила обеспечить руководителю гораздо более комфортную рабочую обстановку – секретари точно знали, когда можно соединять, прерывать и иным образом вторгаться в личное пространство, а когда – нет.

 

СЕКРЕТАРИАТ РУКОВОДИТЕЛЯ ЫСШЕГО ЗВЕНА

Секретарь (или секретариат) руководителя, помимо помощи в контроле за исполнением поручений, может сделать еще очень многое для того, чтобы повысить уровень комфортности и эффективности работы топ-менеджера.

В стандартном варианте проекта «Настройка секретариата», реализуемого компанией «Организация Времени», проводятся следующие блоки работ:

  • Настройка бюджетирования и планирования времени руководителя
  • Настройка режима прерываний и информационных сигналов.
  • Настройка работы с «бытовыми» функциями

На базе Outlook разрабатываются эффективные представления для планирования и бюджетирования времени руководителя, позволяющие проводить количественный анализ. Руководитель высшего звена, как правило, не принадлежит себе, на его время претендует очень много людей. Внедрение системы позволяет вернуть управление бюджетом времени в руки руководителя и распределять это время более эффективно. В частности, находить его на работы «важного, но не срочного» характера – чтение различных аналитических документов, разработку стратегически важных долгосрочных вопросов, и т.п.

Режим прерываний и информационных сигналов – это проработка вопросов, с кем, как и когда соединять или не соединять при входящем телефонном звонке, какие документы заносить на подпись немедленно, а какие – в определенное время, какие ключевые слова может сказать руководитель секретарям, чтобы его отгородили от всего внешнего мира или его части, и т.д.

Наконец, «бытовые» функции – это все, что касается питания, водителей, бронирования авиабилетов, и т.п. Обычно у секретарей складываются определенные представления о привычках и предпочтениях руководителя, и счастье, если секретарь толков, вменяем и не уходит в декретный отпуск. При настройке секретариата эти представления фиксируются и вносятся в соответствующие регламенты, а также в регулярные задачи Outlook . Если в пятницу утром на столе руководителя должна лежать газета «Ведомости – Пятница» отдельно от самих «Ведомостей», то это не должно зависеть от памятливости секретарей. Соответствующее напоминание помещается в еженедельную задачу Outlook . Таким образом удобство работы руководителя становится вопросом не сознательности или толковости людей, а правильной настройки системы.

Все регламенты, разрабатываемые в проекте «Настройка секретариата», объединяются в корпоративную «Книгу секретариата». Она содержит лучший опыт и все ключевые регламенты, помогающие передать нужные знания новым сотрудникам.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

 

В одной организации, не будем ее называть, заместитель председателя правления рассказала забавную историю. После долгого совещания секретарь сообщила зампреду: «До вас тут на мобильный долго пытался дозвониться человек, имя такое смешное – Ром, Рим, я забыла, раза 3 или 4 звонил, я говорила что вы на совещании…» Оказалось, человека звали Рэм, Рэм Вяхирев – на тот момент председатель правления Газпрома.

 

В одной тренинговой компании рассказывали, как девушке, менеджеру по продажам, нужно было узнать координаты руководителя HR -подразделения компании Лукойл и отправить ему факс с приглашением на тренинг. С общей приемной Лукойла у нее состоялся диалог: «Мне нужен такой-то…» - « Мы не даем координат, высылайте ваш факс на имя генерального директора компании». – «А как зовут вашего генерального директора?» – «Алекперов, Вагит Юсуфович». Девушка, ничтоже сумняшеся, подготовила и выслала факс на имя Алекперова Вагита Юсуфовича, и потом долго удивлялась: над чем так смеются коллеги?

 

 


© Глеб Архангельский, январь 2008. Контакт: info@ov1.ru

Заказать книгу можно на ОЗОНе или с автографом автора – на нашем сайте

Адрес документа на сайте ov1.ru: http://ov1.ru/services/books/first-corporate.php

Наши
клиенты

Компания «PricewaterhouseCoopers»
Тренинги по тайм-менеджменту

Все клиенты